Al tocar el tema de la cultura organizacional, inmediatamente lo relacionamos con el área de capital humano o recursos humanos.

En caso de que salga el tema durante alguna reunión de trabajo, seguramente sería derivado a la dirección o gerencia de recursos o capital humano para su “resolución”.

En muchos otros casos, de presentarse algún evento o seminario especial tratando el tema en cuestión, sería “algún” responsable del área de recursos humanos a quien se enviaría “para ver de qué hablan” ya que los demás “están muy ocupados”.

La descripción anterior  no incluye todas las organizaciones. Sin embargo, puedo decir tranquilamente que al menos, refleja la realidad de la mayoría.

Podemos observar que, en la percepción general, el tema de la cultura organizacional está estrechamente  relacionado con el área de recursos humanos y erróneamente pensamos que es ese departamento el responsable de llevar a cabo cualquier plan o proyecto que tenga que ver con la misma. Mientras tanto , las “áreas estratégicas” observan o esperan resultados.

La realidad es que como en cualquier “familia”, los responsables de lograr crear y mantener una cultura organizacional motivadora y virtuosa son las cabezas de la organización.

Imaginemos que el padre y madre de una familia “delegaran” la cultura familiar en algún primo, tío o maestro; que el presidente de un país transfiriera la cultura nacional en  algún “asesor”. Podemos encontrar en la historia de cada uno de nosotros y del mundo varios ejemplos de culturas que han terminado mal por “delegar” la misma en manos de terceros que no son cabezas.

Es el presidente o fundador y su junta directiva quienes deben interesarse por conocer y entender como es su cultura organizacional en la actualidad, cómo quieren que sea y cómo hacer el cambio.

Aun cuando un responsable de capital humano haga un gran trabajo en el diagnóstico y planificación, no es ahí donde está mirando la gente.

La gente observa a su líder principal, bien sea directamente o a través de medios electrónicos, de las noticias o referencia de terceros. Para lograr un cambio en la cultura organizacional lo mejor es  “liderar con el ejemplo”.

El primer paso debería ser involucrar a estos líderes en todo lo que implica una cultura organizacional. Comprender el nexo de la cultura organizacional y los resultados es el punto de conexión con los líderes.

La dirección de recursos humanos es la pieza clave para lograr este engranaje crítico: es el especialista y es a quien escuchan en reuniones de dirección. Sin embargo, es el CEO el responsable de bajar la cultura organizacional a través de lo más sencillo “el ejemplo”.

 Cada día es mayor la importancia que se le da al individuo dentro de las organizaciones como variable para lograr mejores resultados.

Luego de cientos de años en la búsqueda de mayores conocimientos y habilidades, la combinación de mejoras marginales, junto con la posibilidad que nos ha dado la ciencia de medir realmente cómo funciona nuestro cerebro ante estímulos externos, abre una nueva etapa que será la más importante para comprender la motivación real de las personas en su vida diaria y por ende en su ambiente de trabajo.

Actualmente, nadie pone en duda la importancia que tiene la cultura organizacional como responsable del desempeño de las personas y la obtención de resultados en las empresas.

Ahora bien, si decimos que el individuo per se, es un factor clave,  incluso “el” factor clave, no podemos dejar fuera de nuestra ecuación de alto desempeño las situaciones que viven estas personas durante el tiempo que pasan fuera de su entorno laboral.

Sin duda alguna, conseguir y mantener una cultura adecuada dentro del lugar de trabajo es fundamental y diferenciador. Sin embargo, las personas “viven” también fuera del entorno laboral y esto es un factor determinante en el desempeño.

Revisemos algunos ejemplos sencillos: Pedro vive en una gran ciudad donde su empleador tiene las oficinas. Aun cuando ha intentado encontrar un empleo cercano a su residencia, debe viajar todos los días unas 3 horas entre ida y vuelta, ya que su horario de trabajo requiere que haga este trayecto en horas pico, al igual que los millones de personas que habitan la ciudad.

Por otro lado Juan, tiene la “suerte” de tener un empleador que ha ubicado sus oficinas en las afueras de la ciudad. Aunque la distancia pueda ser mayor, Juan viaja en un servicio de transporte que brinda la empresa a su equipo de trabajo.

No es difícil inducir que, en cuanto a los aspectos externos, Juan estará mucho más motivado en el día a día que Pedro.

Lo anterior es solo un ejemplo de la importancia que tiene el ambiente de trabajo visto en su totalidad y no solamente puertas adentro de la organización. Es por eso que la cultura organizacional debe comprender a la persona en su totalidad.

Una mudanza completa de las oficinas hacia un lugar más amigable luego de leer el ejemplo anterior sería, sin duda alguna, un disparate… en el corto plazo.

Sin embargo, es un ejemplo claro de el impacto que pueden tener los factores “ambientales” y la importancia de tener una política clara hacia una mejora en los mismos, aunque sea en el mediano y largo plazo y como este tipo de decisiones impactan positivamente en la motivación de las personas.

Muchas veces, con solo conocer que existe una política orientada a lograr estas mejoras tiene un impacto positivo en el equipo de trabajo, ya que los empleados sienten que se están evaluando todos sus problemas y que se les trata realmente como a personas, a las que se le da importancia y se les hace sentir “tomados en cuenta”.

Por otro lado, un lugar de trabajo que procure personas felices tiene un impacto positivo en la salud. Por lo tanto, se ingresa a un círculo virtuoso que se retroalimenta en el tiempo.

Desde al año 2008, Gallup ha creado lo que llaman el “Well-beingIndex” o lo que podríamos llamar el “Índice de Bienestar”, donde miden el nivel de salud y bienestar de la población en USA en base a 1000 cuestionarios en base diaria. A la fecha, ya han completado más de un millón de muestras.

El índice evalúa del 1 al 100: Expectativa de Vida, Salud Emocional, Salud Física, Hábitos Saludables, Entorno Laboral, Acceso a necesidades básicas.

Lo curioso es que lejos de lograr avances significativos en cada uno de los indicadores, se evidencia el descenso en cada uno de los subcomponentes del índice. Esto nos abre los ojos frente a dos puntos muy importantes: No se puede empezar a mejorar algo hasta que se puede medir, y  aún no se le ha dado la importancia necesaria al bienestar general de las personas y su entorno como factores motivacionales y su impacto sobre las organizaciones.

Como dice Daniel Pink, en su libro Drive. La sorprendente realidad de lo que nos motiva, debemos dar la bienvenida a la motivación 3.0, la cual va mucho más allá de la motivación basada en recompensas y bonos, y debemos comprender lo que realmente nos motiva hoy en día.

Debemos hacer un upgrade completo a nuestro sistema operativo y comprender: ¿Cómo nos organizamos? ¿Cómo pensamos acerca de lo que hacemos?, y ¿cómo hacemos lo que hacemos?

Tal vez el ejemplo de open source, también llamado “software gratis” sea un claro ejemplo del cambio que hemos vivido y lo importante que es comprender y aceptar motivadores nunca antes pensados.

En 1995, cuando  el poderoso Microsoft lanzó con millones de dólares en presupuesto su enciclopedia multimedia Encarta junto al gran éxito de su Windows 95 jamás nos hubiéramos imaginado que en el año 2009 la daría de baja y que mientras tanto Wikipedia, un nuevo modelo de enciclopedia absolutamente gratis basada en la colaboración grupal y escritores que cobran cero dólares, se habría convertido en el nuevo estándar o la referencia obligada, en apenas 8 años después de su lanzamiento.

Seguimos en búsqueda de cortas intervenciones que generen un cambio mágico en hábitos y resultados. En realidad lo que necesitamos como personas, organizaciones y sociedades, es una comprensión amplia de nuestra forma de organizarnos, los factores motivacionales y una política de largo plazo para cambiar nuestra percepción y luego nuestros hábitos.

De acuerdo con Miller, G.T. y S. Spoolman,  un recurso “es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio, y que posee tres características principales: utilidad, disponibilidad limitada y potencial de agotamiento”.  Por otro lado, el talento “es una manifestación de la inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea determinada en forma exitosa. El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje”.

Como podemos ver, desde el comienzo existe una gran diferencia entre ambos. Referirnos al equipo de trabajo de una organización simplemente como un recurso es limitado, y deja por fuera una característica fundamental de las personas: su capacidad de aprender y cambiar de acuerdo a su motivación.

Si los equipos de trabajo fueran simplemente un “recurso humano” la solución sería mucho más fácil para las empresas hoy en día.  Al igual que con otros recursos de la cadena de producción, la solución sería salir al mercado en busca de un proveedor con mayor innovación o precio y reemplazar al recurso actual. Nada más alejado de la realidad.

Si bien existe un mercado laboral externo, donde oferta y demanda determinan los niveles salariales, el resto de las variables que logran el fit o la conexión entre un talento y la organización quedan a merced de factores intangibles, como las motivaciones personales y la cultura organizacional de esa empresa que busca atraer talento.
 
Es ahí, en una cultura organizacional atractiva, donde radica la mayor fortaleza de una organización hoy en día para atraer el mejor talento y, por ende, lograr una diferenciación clave frente a la competencia.
 
Una cultura organizacional atractiva y compatible con las motivaciones de aquel que se encuentra en búsqueda de un cambio laboral es mucho más fuerte que un mejor salario en 90% de los casos. Por supuesto, siempre existirán aquellos que puedan cruzar el mundo, dejar su familia e inclusive poner en peligro su vida por algunos dólares más. Sin embargo, esta es la excepción y no la regla.

Es entonces clave para la exitosa gestión organizacional entender al equipo de trabajo como un grupo de talentos y no meramente como recursos. Luego, debemos trabajar en crear una cultura organizacional realmente exitosa que atraiga y no que expulse el talento.
 
De acuerdo a un estudio de Bain & Company Consulting sobre una muestra de 365 empresas de Europa, Asia y Estados Unidos, 68% de los altos ejecutivos creen que su cultura organizacional es una ventaja competitiva, 76% creen que la cultura se puede cambiar, 65% creen que se debe cambiar, 81% creen que no cuente con una cultura de alto rendimiento está destinada al fracaso, y aún así solamente 10% tienen éxito en lograr una cultura organizacional exitosa.

Entonces, ¿Qué necesito para lograrla?

Sin duda, las respuestas son diversas. No obstante, todas aquellas organizaciones que han sido exitosas comparten dos elementos en común: Valores y comportamientos orientados al alto desempeño y personalidad única.

Entre los valores y comportamientos organizacionales orientados al alto desempeño tenemos:

 
●      Aspiraciones y deseo de ganar y ser el mejor en lo que hace
●      Pasión y energía
●      Individuos que saben armar grupos y equipos
●      Foco en el mundo y mercados externos
●      Pensamiento “emprendedor” o sentirse “propietarios de la empresa”
●      Orientados a la acción. Proactivos
●      Flexibilidad
 
Un plan para trabajar sobre la cultura organizacional debe incluir diversas etapas y participantes. El trabajo con consultores externos es muy recomendable, ya que no solamente se gana en experiencia y experticia profesional, si no que además se logra un diagnóstico inicial mucho más objetivo.
 

Es necesario trabajar junto al liderazgo de las organizaciones para lograr llegar a lo más profundo de los valores de todo el equipo. Obviamente, no es tarea sencilla. Las organizaciones, que no son más que una suma de individualidades, resisten el cambio.

 
Es por ello que generalmente las crisis son grandes catalizadores que se pueden aprovechar para hacer los cambios necesarios. El instinto de sobrevivir durante una crisis hace que nos cuestionemos valores o creencias más profundos y seamos más abiertos a nuevas ideas.

Como podemos ver, el talento humano es realmente algo mucho más lindo y complejo que un mero recurso limitado. La clave para potenciar el de cada una de nuestras organizaciones está en sus líderes y su sabiduría para solicitar ayuda en los momentos claves.

Así como ningún emprendedor puede arrancar un negocio desde cero sin ayuda externa de algún tipo, un gran director, CEO o dueño de empresa puede gestar cambios sin la colaboración de un equipo multidisciplinario. Al fin y al cabo ¿no debería todo CEO ser un gran emprendedor?

Durante los últimos 20 años se ha venido desarrollando una “automatización” de procesos a lo largo y ancho del mundo en todo tipo de industrias. Aún cuando esta automatización ha eliminado muchos puestos de trabajo , hasta hoy se concentraba principalmente en puestos de trabajo poco especializados con labores rutinarias y fáciles de automatizar mediante alguna combinación de hardware y software.

Hoy en día , el reto va mucho más allá, la tecnología ha comenzado a cobrar su peaje en puestos de trabajo mucho más especializados.

Las crisis, generalmente,  son resultado de intentar continuar haciendo las mismas cosas de la misma forma cuando en realidad  se han sucedido cambios tan importantes alrededor, que simplemente no nos permiten continuar por el camino tradicional. Sin duda alguna la crisis actual es el resultado de negar durante varios años que hay un cambio muy profundo en nuestras sociedades.

Tenemos frente a nosotros una tendencia que se viene desarrollando durante los últimos 30 años: la creciente participación de la tecnología en nuestras vidas.

Hay 2 puntos a resaltar del párrafo anterior: Tendencia y Vida.

Es importante comprender que la participación de la tecnología en todos los aspectos de nuestras vidas no es temporal, no es una moda, no ha sido repentino y lejos de estabilizarse seguirá en franco aumento, y por sobre todas las cosas , con un crecimiento exponencial en nuestras actividades diarias. Esto ha creado una tendencia en aumento.

En nuestro artículo “La creciente brecha entre educación y tecnología nos exige un nuevo modelo educativo 2.0” comentábamos:“Muy complicada será la situación para aquellas personas que no puedan adquirir “conocimientos especializados” o “mantenerse actualizadas” en su área, el conocimiento básico y general será desplazado por el conocimiento especializado cada vez más , y, en un mundo globalizado y con alto desempleo (aquellas personas sin conocimientos especializados)   irán perdiendo protagonismo y posibilidades de empleo”  y  también: “Un punto crucial con el cual nos encontramos a diario en nuestras organizaciones clientes es el largo tiempo que lleva formar profesionales capacitados en los nuevas tecnologías disponibles para las diferentes industrias.”

Hoy, la competencia no viene solamente desde personas mucho más especializadas que nosotros , sino que ya está presente en la automatización de procesos como tal. Es decir, mi puesto de trabajo no solamente esta en riesgo porque pueda existir alguien mejor capacitado para el mismo, sino porque mis tareas diarias se hayan vuelto tan rutinarias que pueden ser llevadas a cabo de manera mucho más eficiente por algún software específico.

Tal vez estamos a unos 20 ó 30 años de contar con inteligencia artificial propiamente dicha (El proyecto Blue Brain de Suiza es el más cercano). Sin embargo,  como nos ha demostrado la supercomputadora Watson de IBM, ya es posible generar mejores resultados en labores cognitivas especializadas que el  propio ser humano.

Watson ha sido específicamente diseñado para competir en el famoso juego de conocimientos de Estados Unidos “Jeopardy”, y le ha ganado a los más brillantes competidores históricos. La capacidad más importante de Watson es la de “aprender” a responder de acuerdo a una cantidad de datos almacenados y respuestas previas. En este procesamiento de información ha sido muy superior al ser humano.

Otro ejemplo es el traductor de Google, que lejos de ser perfecto, hoy en día logra traducciones “aceptables” en la primera vuelta. Sin embargo el punto más importante del traductor de Google es que el mismo realiza sus traducciones analizando millones de documentos almacenados. Tiene la capacidad de “aprender” de documentos y traducir, sin necesidad de contratar una cantidad de traductores de cada uno de los idiomas.

Otro ejemplo de cómo la tecnología está participando de las funciones más especializadas en diferentes industrias fue publicado en el New York Times hace unos meses en un artículo llamado “Armies of Expensive Lawyers, Replaced by Cheaper Software”, en el mismo se explica como a través del software eDiscovery un estudio de abogados puede determinar entre millones de documentos electrónicos legales cuáles son relevantes para un caso en particular. Este trabajo se hubiese realizado históricamente con varios abogados buscando en grandes bibliotecas o cajas de archivos de papel. Hoy en día esos puestos de trabajo no existen.

Hay miles de casos similares, sin embargo, lo importante es que esta tecnología ya está disponible y en uso. Si bien son casos que se aplican a un área o función específica (Jeopardy, Traducir, Documentos Legales), también es cierto que nuestros empleos tienen un área específica en su mayoría. Por lo que la “participación” del software, hardware o una combinación de ambos en nuestra industria y área de trabajo ya es una realidad.

Es fundamental comprender esta participación como una realidad, posiblemente una amenaza , pero sobre todas las cosas como la oportunidad de rediseñar nuestras funciones , nuestra educación y nuestras sociedades.

En la búsqueda por mayores ganancias las empresas sumarán mayor tecnología día a día, aún cuando los sindicatos laborales seguramente intenten limitar la misma por el impacto que tendrá en los puestos de trabajo, estas limitaciones a través de regulaciones o leyes serán temporales , y en el mejor de los casos lograrán regular la velocidad pero no el resultado.

Hoy en día no basta con llevar a cabo las funciones específicas del nuestra descripción de cargo. Cada uno de nosotros debe comprender su empresa, su industria , la competencia, el mercado y sobre todo al mundo y la participación de la tecnología en nuestras vidas.

Hacer de la tecnología un complemento para mejorar nuestro rendimiento esta en cada uno de nosotros. Si no la vemos como un complemento para mejorar nuestro potencial automáticamente será nuestra competencia y ya vimos con Watson los resultados de competir directamente con una combinación de hardware y software en un área específica.

Empresas pequeñas y medianas, grandes corporaciones, organizaciones sin fines de lucro e inclusive países enteros nunca han tenido que estar más preparados para afrontar una crisis como hoy en día.

El terrorismo, grandes catástrofes naturales, crisis financieras, y los propios ciberataques, nos recuerdan que hoy en día estamos expuestos más que nunca a crisis globales de rápido contagio.

Podemos definir crisis a nivel organizacional como “Cualquier problema o interrupción que genera reacciones negativas en los accionistas, empleados y clientes, que pueden impactar la situación financiera y operativa de la misma, poniendo en juego inclusive su continuidad”

Desde un marco general, “Crisis (del latín crisis)”, según Wikipedia es  “una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución. Si los cambios son profundos, súbitos y violentos, y sobre todo traen consecuencias trascendentales, van más allá de una crisis y se pueden denominar revolución.”

A medida que aumenta la velocidad del cambio  en las sociedades modernas las crisis aumentan proporcionalmente dejando ver un mundo que simplemente no se encuentra listo en muchas de sus instituciones, para afrontar una nueva etapa en el desarrollo de su civilización.

De acuerdo al Instituto para Administración de Crisis, las “crisis notables” han sumado en el año 2010 un total de 7378 casos. Si bien el número es menor a los años 2005 – 2008 donde promediaban 10.000 eventos anuales, las crisis del año 2010 ha dejado la mayor cantidad de consecuencias , incluyendo 250.000 muertos y pérdidas económicas por 222 billones de dólares.

Existen un gran número de crisis posibles, sin embargo, podemos identificar  2 grandes tipos de crisis: Las Crisis repentinas y las Crisis Progresivas.

Como su nombre lo indica las Crisis Repentinas son aquellas que suceden sin advertencia alguna y fuera del control de las organizaciones. En estos casos las organizaciones y sus líderes no son percibidos como responsables de las crisis. Un claro ejemplo de este tipo de crisis podrían ser los desastres naturales.

Por otro lado, las Crisis Progresivas, son aquellas que comienzan como pequeños incidentes dentro de la organización y por mala gestión de sus líderes terminan en grandes crisis. Claro ejemplo de este tipo de Crisis Progresivas podría ser el derrame de crudo de la empresa BP, el defecto de “aceleración automática” en los vehículos Toyota o inclusive la falla masiva que ha tenido la empresa RIM, dueña de la marca Blackberry unos días atrás.

Es importante resaltar que, según el Instituto para la Administración de Crisis, casi el 40% de las crisis organizacionales son del tipo Progresivas.

Más importante aún son los resultados que muestran que la gerencia y liderazgo de las organizaciones son responsables del origen de las crisis en el 50% de los casos, seguida por un 32% de los empleados y un 18% de otros factores.

Ante tales situaciones, lo que está en juego es la resistencia  de la organización y su capacidad de recuperación problemática, que ha sido tratada bajo el término “resiliencia”, capacidad de un material, por ejemplo un resorte, para recuperar su posición inicial tras haber sido sometido a presión.

Ahora bien, para afrontar una crisis de manera exitosa es necesario conocer cómo hacer frente a la misma antes de que suceda.

Existen 3 etapas en la gestión de crisis:

1.Diagnóstico de las señales de problemas o peligro.

2.Seleccionar la estrategia de cambio apropiada(previamente elaborada).

3.Implementación del proceso de cambio y monitoreo.

El mundo actual está totalmente interconectado, el potencial de nuevas crisis crece exponencialmente (al igual que las innovaciones tecnológicas) y la preparación para gestionar crisis se mantiene igual o crece levemente en el mejor de los casos (al igual que la educación).

El ejemplo del caso de Blackberry (RIM) días atrás es una muestra de cómo un problema tecnológico en un servidor de la empresa en Europa terminó siendo un problema global que dejó sin comunicación a millones de personas durante 3 días. Aún cuando su CEO Mike Lazaridis afrontó inmediatamente el problema y envió un mensaje global a través de Youtube, no se sabe ciertamente que impacto podrá tener en la empresa a futuro.

Las organizaciones del nuevo siglo deben contar con un liderazgo preparado para gestionar crisis globales. Existen algunas competencias básicas sobre las que debe trabajar el liderazgo para cumplir con esa función:

1.Generar confianza y compromiso.

2.Comunicar e informar sin omitir información (sobre todo dentro de la misma organización).

3.Capacidad de detectar las debilidades de la organización.

4.Flexibilidad y apertura al cambio.

5.Capacidad de aprender de las crisis para lograr un cambio de largo plazo.

 La sociedad del siglo XXI cada vez está más informada y es mucho más difícil manipular y ocultar información. Volviendo al concepto de “Crisis”, lo importante como líderes es estar listos para afrontar y gestionar las crisis de tal manera, que podamos aprovechar las mismas para lograr una evolución hacia el nuevo modelo de mundo que nos espera.